「人を育てる前に、まず自身が人との向き合い方を学ぶ」―第5期生の変化 #5

2026年 5-8月 エッセンスコース第5期。受講前後での変化をインタビューしました！

メーカー・小売業　代表取締役
T・Yさん
（お写真はイメージです）

直下の管理職は自走しているけれど、次世代の育成に課題が

「全社の成果や目標に向けて動くことを優先する一方で、『人を育てる』ということが後回しになっていました。これ以上の会社の成長を目指すには、今の管理職の 次のレイヤーの育成が不可欠だと感じていました」

メーカー・小売業の経営者　Tさんは、PMA受講前の自社の課題をそう振り返ります。

会社には、経営を支える管理職がいる。

一方で、その下の世代が育っていかなければ、これから先の成長には限界がある。

そう感じたことが、PMAへの参加を考えるきっかけになりました。

Tさんが選んだのは、いきなり会社の仕組みを変えることではありませんでした。

「そもそも人の育成って、どうやればいいんだろう。そこで、まずは自分自身が『人を育てること』や『人と向き合うこと』を学んでみたいと思ったんです。自分なりの、人との向き合い方を身につけられたら。それがPMAへの期待でした」

まず、トップである自らが「人を育てること」「人と向き合うこと」を学び直す。

会社を変える前に、自分自身の「人との関わりの軸」を見直す。

そこから、TさんのPMAでの学びが始まりました。

「準備して臨む」ことが、関係性の質を変えていく

受講後、最も大きく変わったのは、コミュニケーションをとるときに「ちゃんと準備をして臨む」ようになったことだと、Tさんは言います。

例えば、社員との面談だったり、目的を持って声をかけるときだったり。話す前に、その人のことを考える。

「“何のために話すのか”　“何を伝えたいのか”　“どんな関わりが必要なのか”　その準備をしてから、対話に臨むようになりました」

「もちろん、クオリティは、まだまだです。でも、『準備をして臨む』という習慣がつけば、徐々に対話の質が上がっていきそうだという期待があります」

PMAの学びの、「在り方」に近い部分から実践しているTさん。

一方で、「まだできていない」ことについてもこのように語ってくれました。

「まだまだ次の質問を考えながら会話を進めていて、相手の話を受け止めきれていない。ギャップフィードバックについても、オブラートに包みすぎてしまうので、観察した事実をもとに伝えるようになりたいい」

できるようになったことだけでなく、まだできていないことにも気づきながら、「人と向き合う」に誠実に取り組む姿勢が伺えます。

ある部下とは、今後も対話の時間があると嬉しいという話になり、四半期に一度、1on1を行うことになったそうです。

異なる立場・経験を持つ人と共通のテーマで学べる、という価値

Tさんが感じたPMAのもう一つの価値は、異なる立場・経験を持ちながらも、「対人マネジメント」という共通のテーマを持った人たちと学べることでした。

「それぞれ立場や経験は違っても、『人をどうマネジメントするか』というところでは共通する悩みがある。だから、他の人の話に共感もしたし、刺激も受けました」

PMAは、「ピープルマネジメント」に関心のある人が集まっているから、参加者同士の課題も近い。

毎回のライブ演習で示されるお題について、多様な経験や考え方が共有される。

それぞれが抱えるリアルな悩みが打ち明けられる。

自分一人で考えているだけでは気づけなかったことに、他の参加者の言葉を通して気づくことができる。

他社の、異なる立場の人たちが集まるからこその価値を感じていただけたようです。

さらに、1on1練習の中で、自身が部下役になってみることで「こんな風に言ってもらえると、受け止められるんだ」といった気づきもあったそうです。

また、予習と実践が毎回組み込まれていることで、「予習をサボれないような仕組みになっていることが良かった」とも回答。

「いつ予習されていたんですか？」という質問に「子どもが習い事をしている間に、自分も勉強しました」という答えが返ってきて、お子さんとの微笑ましい関係性も垣間見えました。

学びを「自分の変化」で終わらせず、会社の仕組みへ

「『一対一で向き合うこと』を管理職にも浸透させていければ、先々の人材育成につながると思っています」

Tさんは受講中に、PMAでの学びを自分自身の変化だけで終わらせず、「会社の仕組み」へ落とし込んでいきました。

その一つが、今期から社内の月次報告に新しく「人」という項目を加えたことです。

これまでは、前月の成果や課題などを報告していました。

そこに、「人」という視点を加えたのだそうです。

「まずは会社として、ちゃんと『人を見る』ということを重要視する」

今期から、社内の月次報告に、新しく「人」という報告項目を追加したことに加え、これまで半年に一度程度だった目標管理面談の機会を、増やしていくことも検討しています。

部門長自身が「ここが伸びているな」「ここが強かったな」と、メンバーの日々の変化を見る。

そうすることで、部門長の育成にもつながっていくことを目指しています。

まだ始めたばかりで、目に見える成果が出ているわけではありません。

それでも、「人を育てる」というテーマを、個人の力量のみに頼るのではなく、組織の仕組みとして定着させる。

その一歩がすでに始まっています。

「人を見る視点」を組織に広げる

「今は、まず仕組みを回していくことが大事だと思っています」

部門長によって、人を見ることが得意な人もいれば、そうでない人もいる。

そこには、どうしてもばらつきがあります。

だからこそ、人を見ることが得意ではない人にも、少しずつ「人を見る」という視点を持ってもらいたい。

そのために、チェックシートを作ることも考えています。

「仕組みを回しながら、部門長の人を見るスキルも上がっていくような何かを与えていければと思っています。まだ始まったばかりなので、これからですね」

一度仕組みをつくったら終わり、ではありません。

仕組みを回しながら、部門長自身の「人を見る力」も育てていく。

そして、その積み重ねが、やがてメンバーの成長につながっていく。

人を育てるための仕組みをつくりながら、その仕組みを動かす人も育てていく。

次世代が育つ循環が、まさに生まれようとしています。

「自分自身の関わりを学ぶ」から「会社全体の仕組みを変える」へ

PMA事務局より

Tさんのお話で印象的だったのは、「人を育てるために、まず自分自身が人との向き合い方を学びたい」というところから、学びを自社の仕組みにまで落とし込んでいかれたことです。

「一対一で向き合う」という一つの関わりから始まった経営者自身の実践と探求が、会社全体の未来を力強く動かし始めています。

Tさん、率直な実践と振り返りの共有をありがとうございました！